打開這本書前其實我不知道他是否能夠滿足我的期待，或者說我原先也沒有什么期待，就是很難判斷。但是通過短短的篇幅這本書涵括非常多的知識點，不管創業與否，或者是否從事商業領域，這本書能使人更了解商業運作，了解身邊周圍的世界。
　　但此處注意，這本書只適合初步了解。如果你想深入！建議閱讀德魯克、明茲伯格、科特勒等人的書閱讀。此處再次注意！任何一本書都不如實戰！但不讀書光實戰也很難到一定高度，兩者要相互匹配！還有不得不說，如果一個活得比你好，干出比你大的事情，那么他一定有比你牛的地方。
　　下面是完整筆記：
　　第*課 念力
　　本章內容比較唯心，唯心者內心都比較強大。
　　1、凡事只有正確的心態，才能引導出正確的結果，創富成功始于信念。
　　2、未思成，先思敗。真正的商業，是枯燥而乏味的，尤其是對創業者內心的煎熬，是對人性的考驗。所謂的成功故事都是“事后加料”。
　　3、創業啟動資金不必太高，第*次創業失敗比例很大，太多錢有可能會加快創業的失敗，對心理打擊也不小。
　　4、勤奮、悟性、靈感、激情是創業者*大的資源優勢，如果一直保有激情對其他資源進行有效地整合，那么會增加成功的概率。
　　5、目標太低，容易倦怠；目標過高，容易產生挫敗感。成功前要保有自己的信心，要保護好自己的這份心態。在蟄伏的時候，一面埋頭做人，低調忍耐，勤勤懇懇，一方面要小火慢慢燒著雄心，不讓其熄滅。
　　6、未長夜痛哭者，不足與語人生：知道自己為什么要創富。越早釋放自己，放松心態，反而越能賺到錢。
　　7、折善固執：堅持，是要在有視野的高度后堅持！不能傻乎乎的干一件絕無成功的事，還硬扛硬挺。
　　8、好朋友勝過好學校，能通過好朋友們把視野開闊。
　　第二課 統御力
　　本章內容講的是識人、用人與聚人的問題。
　　1、識人、用人、信任、懲戒，這是人性的博弈。
　　2、善意的、寬容的、強硬的、簡單明了的。具備此4項特點的將總會是贏家。
　　3、選人時的德與才。德：樂群性、聰慧性、穩定性、特強性、興奮性、敢為性、有恒性、敏感性、懷疑性、幻想性、憂慮性、實驗性、獨特性、自制性、緊張性，16種個性因素。才：專業技能。針對小企業，*具有效率成本*低的方式就是買一個專業人才測評軟件。
　　4、作為老板，主觀偏見太強，戴著有色眼鏡做觀察，就容易流失人才。
　　5、要避免“集體無意識”，當*高決策發表意見是很，大多數人無條件接受，這是很危險的。我們要保護公司里的“反調”，*著名的就是迪士尼干脆自己唱反調。一方面，要做到團隊統一理念，另一方面要鼓勵團隊中反對的聲音。就是在“戰略”上，大家要彼此達成共識（團隊建設的核心），而在“戰術”上，則要反復論證，鞭策博弈。
　　6、創業伙伴有血緣關系的，成功率較高。朋友關系的多會因為各種原因導致失?。ㄗ约后w會深刻，慘痛教訓?。?br/>　　7、選一個能互補的搭檔，***將復雜問題簡單化，管理者將簡單問題復雜化。初創企業，很多時候所謂的‘領導’就是對市場的判斷，對戰略的決策；所謂的‘管理’很多時候代表著把產品生產出來并賣掉。詳見JOBS&WOZ、井深大和盛田昭夫。
　　8、一切政體中，*糟糕的不是，而是無狀態。同理，企業經營中，*糟糕的不是，而是群龍無首的內耗，所以股東持股切不能平均，需要有一個能拍板的人。
　　9、在合伙開始時就要用協議的形式確立一個最終仲裁者，這是‘硬件’；合作雙方的換位思考、妥協讓步，避免大部分沖突的是‘軟件’。同理心也可以彼此相互學習中一起成長的，除了本質上的人品問題，大部分沖突都是可以通過彼此妥協搞定的。
　　10、合伙人數量*好在2人，只要保持“無縫溝通”，就相對輕松。
　　11、初創企業的所有一切，都不如業務增長重要，都不如現金流重要，都不如效率提高重要。所以要削減決策成本，需要一個領導發號施令，令行禁止，快速突圍，達到*率，如果*具能力的人是自己，別有負擔，盡情吧！
　　12、草創時宜，壯大后宜開明：初創小公司中的“”更趨向于“開明”，但當企業發展到一定階段，需要對大決策，采取更制度化、更系統的決策體系。
　　第三課 成長力
　　本課主要講創富的心態與企業規模的問題
　　1、己所不欲，勿施于人：打工都不在狀態，能做好老板么？打工如果為了討好別人，那只有老板一個人，討好的方式就是拼命幫他賺錢或者替他省錢。當員工，不僅僅是站在員工角度揣測老板，更應該站在老板角度審視員工，有了老板的眼光，我就知道該做什么不該做什么，怕什么不怕什么。
　　2、年輕人打工，**需要考慮的是，這家公司能讓你學習、鍛煉、成就一身武功。打工就是一個“聚功”的過程。
　　3、30歲，至少35歲，一定要混到不要再去投簡歷，而是人家主動來挖你。鳥兒有四種：1、笨鳥先飛（我媽從小跟我說過*多的話）、笨鳥后飛、笨鳥不飛、笨鳥不飛下個蛋把希望寄托在蛋上。
　　4、生意人的本分就是多多賺錢，不賺錢的企業是不道德的，這是存在的必要條件。
　　5、越往高處走，越需要聚集式培養企業的核心能力。企業的核心能力的培養，永遠是核心問題。
　　6、做生意的固定成本需要通過途徑分擔出去。如：酒樓—高溢價、高毛利；快餐連鎖—不斷開分店。創業者，*好選擇越窄越好的消費者，選擇“超級細分市場”。
　　7、從“創造價值的角度倒推，形成價值鏈，先確定我們的消費者特征。從消費者的特征考慮和分析出如何形成核心競爭力。
　　8、在不斷擴大消費人群時，競爭壓力也會隨著擴大，如KFC需要瘋漲的客流量才行。而大酒樓模式的生意，確定人群細分后，即鎖定目標做出差異化，自然就形成了競爭力。
　　9、請管理人員要懂得一分錢一分貨，而且*好從現有行業中挖人，要挖就挖一個團隊。
　　10、在類KFC企業中，以犧牲“特色化”來快速獲取更多人群，要把握好并控制住加工原料的核心權，不能被容易復制或抄襲。這種企業需要高段位的管理人員，故成功率較低。
　　11、給自己做減法，去掉不切實際和過分低的目標，尋找到真正適合自己的目標區間。
　　第四課 財物力
　　這章主要講解了企業的成長空間和成本的控制問題
　　1、女怕嫁錯郎，男怕入錯行。一定要選擇具有成長空間的行業。轉變觀念，開飯館利潤豐厚，但是增長率低下，雖有加盟模式，但需要管理水平很高。寧愿選擇毛利潤低，卻增長率高的行業。
　　2、凈資產收益率=利潤率*資產周轉率（R=M*V）。提高R的途徑有3種：1、提高利潤率（提高利潤率的時候會面臨很多行業的競爭者，讓我們很難提高利潤），2、提高資產周轉率（利潤都用在了流動上，別讓利潤死在邊上，例子國美電器）。3、借更多的錢（這點老雕沒有講，請牛逼的人員幫忙解釋下）。
　　3、初創者需要靈活變換的能力，如果將資源拴在一根繩子上，很有可能脫不開身心，如開飯館。總的來說就是別被套牢。
　　4、現金流對創業者來說，永遠是第*重要的，能活下來是第*要義。啥能給你賺出維持運轉的現金流，就先干啥（請看《基業常青》一書）。
　　5、在公司建立嚴格的財務制度，不浪費一點資源。根據生意模式將資金投入到可能產生收入的地方，而不是花在務虛的地方。深度挖掘可節省下來的成本（如打印機紙張），把錢花在讓顧客看得到的地方，投在利潤增長點上。
　　6、告訴員工，省下來的成本會還給他們。
　　【安公公賣鞋的例子】
　　1、資金運用的結構不同，讓兩者形成天差地別的結果。
　　2、在創業前，依據環境，思考“可做”、“能做”、“想做”三者的交匯點這是第*步。
　　3、提高資金的使用次數，讓每一毛錢都轉起來。盡量不要將資金沉淀在實體硬件上，如開網吧。
　　4、計算利潤要考慮當前環境下的固定成本和變動成本，固定成本—是指不隨著銷售數量的增加而變化的固定開銷。變動成本—是指隨著每買一個商品，而隨之改變的成本。眼鏡店、美容院等都是變動成本低固定成本高的模式，這種模式下的盈虧平衡點對商家尤為重要，睜大眼睛分清“暴利”“暴賠”的買賣。
　　5、在做決策時，要通過計算，盡可能知道在買賣哪些環節在推動著決策進程。
　　6、此例子中出現的公式：利潤率=總利潤率/總銷售額
　　貢獻利潤=銷售價格-變動成本
　　盈虧平衡點=固定成本/貢獻利潤
　　凈利潤=（實際銷售量-盈虧平衡點）*貢獻利潤
　　杠桿率=貢獻利潤/凈利潤
　　每增加X銷售量時的業務增長=凈利潤*（營業額百分比*杠桿率+100%）
　　第五課 前瞻力
　　本章內容講解了看問題的角度問題
　　1、做企業要保持高角度的視野，不要將自己定格在已知的水平上。
　　2、企業存在基礎和目的是盈利，關鍵是創造價值。How to do it?——1、分析你的企業所在的產業鏈。2、分析企業的價值鏈。
　　3、產業鏈：往往產業鏈越往下走，越需要整合各種環節，此時品牌才會體現出價值。產業鏈如果在系統整合位置，創造品牌會帶來*高利潤。但大多數產業都不需要建立品牌，如設計公司，則應該著眼于人才戰略，建立企業文化，多培訓、。在分析完產業鏈，就會找到企業發展的關鍵點了。
　　4、價值鏈：請問自己你給產業鏈下游，提供了什么“價值”。在確定了提高價值后，你便會發現“鏈式”的分布細節，如定位、設計等等。又例如代工廠的鏈，就是提高生產率、提高產品質量等等。當然也有整合各種產業鏈的“垂直整合”，也有收購并購同類廠商獲得規模效益的“水平整合”。在做價值鏈細節的時候，要經?；氐疆a業鏈上審視自己的視野。
　　5、只有產業鏈末端的系統集成者才需要建立品牌?？慈魏纹髽I問題，都先站在產業鏈，然后站在價值鏈看核心競爭力，在核心競爭力的高度上看品牌、營銷、成本控制。
　　6、從價值鏈上找核心競爭力，實際上就似乎一個找尋差異化的過程。如果沒有差異化，很容易失敗。
　　7、取勢、明道、優術——產業鏈、價值鏈、核心競爭力
　　8、藍海戰略：除了是一種相對微觀思想以外，更給出了非常切實可行的尺子。紅海：競爭慘烈，通常已經是“充分競爭”狀態，業內平均利潤低，存活者都比較辛苦。紅海的核心特點：市場增長緩慢，各個企業所占份額，基本鎖定，動態平衡。藍海是確立在紅海上的戰略思想，所在領域，競爭不充分，但記住這還不是“藍海戰略”。
　　【ZARA例子】
　　藍海戰略一大特征：偷梁換柱。把顧客不是很注意的環節，大刀闊斧砍掉，或者極力減少。將省下來的成本，狠狠砸在目標顧客*能感覺到“價值”的環節。
　　1、ZARA砍形象代言，減少廣告，減少單品生產量等等，大幅增加的是高級賣場地點，做乘法的是服裝款式的多樣性。
　　2、藍海戰略的企業，是基于對原有市場的顧客進行客戶價值的重大突破。所謂藍海戰略的行為，就是對原有成本結構的迅速重組。
　　3、藍?！覀兺ǔ７褐改硞€“突破”，也許是新行業，也許是新技術等等，這些泛指藍海。
　　4、戰略——首先是一條完整的鏈條，以對手難以模仿的差異化價值組合，而整體創造價值的戰術集合體。
　　5、任何能歸結為一個產品或技術環節的一招鮮的創新，都不能稱為戰略。戰略是讓對手難以模仿的差異化價值組合。
　　6、戰略不是站在今天看未來，而是站在未來看今天。戰略是系統的、動態的、可執行的。
　　7、戰略必須要考量你的“運營”和“團隊”因素，因為兩者和戰略一起，影響著“執行”。只有戰略影響到運營，運營指揮了團隊，最后團隊修正了戰略，這個“環形滾動”才控制和完成了“執行”。
　　第六課 決斷力
　　本章主要講生意的隨機應變和戰略手藝化
　　1、自廢武功，切掉自己以前認為的長處是很痛苦的。但是想修煉高段位武功，就需要犧牲。（我想到了笑傲江湖里的林平之與東方不敗，都是有膽識的人?。?br/>　　2、機會是有成本的。面對種種機會，我們應該抓住大機會，放棄小機會，更應剔除貌似機會的機會——這個問題不考慮，李嘉誠當年可能捏一輩子的塑料花。但是”機會成本“是個令人抓狂的問題，因為它永遠不可能精確印證，只有事后才能隱約推測。
　　3、成功的創業者，無論性格如何，都至少擁有一點特征；尋常人沒有的想象力，而且是能獲得一部分人認同的想象力。
　　4、調研——底線是不帶主觀色彩，不加主觀判斷，完全靠大量數據采集和數學模型來得出結論。小企業不適合這樣”沙盤推演“的邏輯思維，他們不是在做調研，而是不自覺的找尋支持自己邏輯正確的證據。（感同身受，MBA的家伙創業很難是一個道理）
　　5、創業前所謂的”調研“和”沙盤推演“都是扯淡，有3關過不了：1、數據采集關（燒錢，根本沒有這個專業的實力）；2、數學模型關（采集完數據不會算，彷佛就說中國人市場13億可以做一樣）；3、自身心智關（人性的弱點，心理缺陷）。
　　6、個人創業，分析太多反而誤事，靠直覺，更容易成功。在商業投資里也是，針對中小企業的風險投資，恰恰是不能太依靠邏輯的。
　　7、MBA，想讀還沒讀的，*好等創業到了一定地步，發現自己遇到瓶頸了，去讀EMBA才有用。MBA訓練人的理性思維，但是創業人就需要瘋狂的想象力和激情。
　　8、大多數成功的企業家，性格都不好賭。生意人的賭性其實是問題的決策能力。這種超強的決策能力，是時間和經驗錘煉出來的下意識能力。
　　9、戰略的形成，通常是適當考慮，事中邊干邊學，事后總結提高，這個過程，體現的是一個順勢而為的動態學習調適過程，這也是明茲伯格《戰略手藝化》一文的根本思想所在。
　　10、初創企業更注重”機會導向“，成熟企業更適合”戰略導向“。打游擊是沒有錯，從概率上說，死守才可怕。
　　【如何開創意產品專賣店例子】
　　1、給出建議，在品牌沒有打響前，產品不能增加溢價前，可以包裝設計師，包裝一個人遠比包裝一個品牌來的快，且節約了很多的成本。（現在許多設計師自創品牌出現，正迎合幾年前此條建議）
　　2、這種模式比較難，也是需要高段位的管理人員。
　　第七課 競爭力
　　本章教你怎么樣打造“核心競爭力”
　　1、在理解藍海戰略后，可以配合考慮消費者的消費鏈。即從顧客的購買過程來推導消費鏈，并且在價值鏈上找到發力點。做到這但首先要變成消費者的眼光，來看待“消費者的消費鏈”。
　　2、在消費者關注的購買環節中，關鍵發力點，對于商家來說是成本，對于消費者來說是“價值”。
　　3、沒有什么”純產品“與”純服務“，產品與服務都是混雜在一起的。
　　4、在開”戰略會“的時候，核心在于，讓信息充分傳達。讓戰略層面的溝通，充分體現。這個戰略會，重點在于：堅決不探討和戰略不相關的東西，只探討相關的東西。
　　5、選誰參加”戰略會“，片區主管具有承上啟下的作用，接近前線，但也不被前線栓死。
　　6、做生意，拼到最后，就是拼對目標客戶群理解的深刻與否。
　　7、初創小資金企業，更重要的是機會導向與商業嗅覺。當公司已經成熟，有了完整的公司架構，則需要一個清晰的戰略。
　　8、聚焦越窄，越容易發力。
　　9、根據制定的戰略來進行人員篩選和分配工作?！币蚴抡胰恕岸皇恰币蛉嗽O事“。
　　10、在戰略上運轉的戰術，會不斷的自我成長，自我強大起來。
　　11、在消費鏈中找到可以大幅發力的點，并通過這點來形成良好的客戶口碑（與眾不同別出心裁）
　　12、在營銷產品時，找到顧客對產品*關心的一點并發力（如藝術品、寶石價格是觸發點），能形成不錯的效果。但在制定這種戰術時，一定要符合戰略（道）德主旨，不可亂了大局。
　　【小區賣鋪例子】
　　1、泰森策略——資金實力的雄厚比拼；劉翔策略：能力增長的快慢比拼。
　　2、小區賣鋪的例子說明了，依靠對人群的分析，發掘新的價值主張。看到新的機會——培養新的能力——又會有空間看到更新的機會。。。螺旋式上升。
　　3、如何發展？如何擺脫競爭對手？1、分析自己目前所在的細分市場，尤其判斷自己目前的”價值主張是什么。
　　2、深挖現有的細分市場，并盡量延伸這個細分市場。
　　3、在眼神中，帶來新的能力，換回新的理解，并發現新的機會。
　　4、拓展出新的細分市場，重新定位自己的價值主張。
　　5、拓展新能力的同時，壁壘逐漸形成。
　　【擦車子例子】
　　1、企業家的責任，就是在變化來臨時做出*佳應對，騰挪登頂。
　　2、在防守中，即使損害近期的利潤也不用擔心。
　　【安公公例子】
　　在很多一錘子買賣下，要盡可能的挖掘隱藏利潤模式，達成可持續的共生狀態。
　　第八課 洞察力
　　商業模式的行業本質
　　1、“劃地為佬”細分一塊市場，在里面當老大。第*：“研究對手”，核心在于把誰當成對手，通過各種開放式、發散性的對手目錄中找到的靈感，并進行混搭。第二：分析顧客，例子-特侖蘇的產地牌、氣候牌、產量牌都和傳統牛奶的競爭鏈條不同。
　　2、價值鏈是分析工具，競爭鏈是具體實施；價值鏈是思考方法，競爭鏈是發力手段。價值鏈是靠“加法”羅列出各種價值產生的“道”，競爭鏈是用“減法”兌現出競爭優勢的“術”。
　　3、品牌就是講故事，講故事的技巧就在于三個字“附著力”。品牌建設從狹義來講，是價值鏈末游的環節，如我們通產理解是“廣告+公關”的一環，則我們需要討論重點的是，如何建設的更有效率，即付出盡量少代價，帶來更多的“正面的銘記”。
　　4、奢侈品出“炫耀性消費”價值外，還有一個特別重要的價值即“美學價值”。
　　5、美“學”體驗的重點，在于把美提煉出來，用理論的方式，發表宣言，完成風格訴求，這時，就能找到知音——也就是認同你那一套理論的一大群人。
　　6、品牌互動，要講究“門當戶對”，否則只能被人“吃豆腐”（這里講的天宇的春哥例子很搞笑！）
　　7、健身中心的行業本質在于社交。
　　第九課 批判力
　　這章主要講了要有獨立思考能力，人云亦云會死的很慘
　　1、品牌、創新、質量這些東西，只是一味藥。凡藥皆毒，要不要添加，還要因病而定。
　　2、大體上，世界上的企業可以分為兩種：“復雜系統型”和“頻繁交易型”，前者代表波音飛機，后者代表寶潔的“海飛絲”。
　　3、品牌在“復雜系統型”的企業交易中，基本起不到作用。
　　4、“因特爾”其實是“穿越型”打法，從“復雜交易型”穿越到“頻繁交易型”作戰。
　　5、把“創新“理解為核心技術的研發突破，就太傻了，小公司更適合從”小“處發力。
　　6、質量，往往不是顧客追求的*重要價值，更不是**的價值。
　　7、要拿著”批判的眼光“去聽課、讀書！否則”盡信書不如無書“。